Евсеева Н.В.

Раздел 1. Банковские услуги и роль маркетинга в их продвижении

1.5. Стратегический маркетинг в банковской сфере

Есть два типа маркетинговой стратегии, связанной с поиском целевых рынков среди массы банковских клиентов. Банк может идти «от продукта», т.е. выбрать определенный вид услуг и на основе имеющейся у него информации о клиентах определить, кто нуждается в этой услуге.

Второй путь – это уже упомянутый метод перекрестной продажи, когда при совершении какой-то операции банк предлагает клиенту новые или дополнительные услуги. В любом случае для успешного продвижения продукта на рынок и его реализации необходимо дифференцировать клиентов и выявить тех, которые могут явиться потенциальными потребителями данного продукта. Все клиенты имеют разные вкусы и потребности, и к ним, соответственно, требуется применять разную маркетинговую стратегию.

Выгоды от того или иного вида услуг, как правило, необходимы и выгодны лишь определенным группам клиентов. Для других групп эти услуги могут быть слишком дорогими или бесполезными в данный момент. Группа клиентов, подходящая для данной услуги, образует целевой рынок. Клиент банка может быть частью нескольких целевых рынков, предназначенных для различных видов услуг. Первейшая задача маркетинговых служб – выявить целевые рынки для своих услуг.

Сегментация банковского рынка

Для выявления целевых рынков банковских услуг на помощь приходит метод сегментации рынка, т.е. разделения неоднородного крупного рынка на ряд более мелких однородных сегментов, что позволяет в свою очередь выделить группы клиентов с близкими или идентичными интересами или потребностями.

Сегментация позволяет: более точно очертить целевой рынок с точки зрения потребностей клиентов; определить преимущества или слабости самого банка в борьбе за освоение данного рынка; более четко поставить цели и прогнозировать возможности успешного проведения маркетинговой программы.

Среди клиентов различают корпорации, кредитно-финансовые институты, правительственные учреждения, индивидуалов. Направления сегментирования рынка банковских услуг для частных клиентов достаточно разнообразны. Каждая из данных групп с помощью определенных критериев разбивается на большое количество узких сегментов.
Демографические: род занятий, уровни дохода, национальность, род занятий, уровень дохода, национальность, образования, размер семьи, социальная группа, пол, возраст, семейное положение.
Географические: размещение рынков и плотность размещения, городской / сельский, характер сезонов, структура транспортной связи и т. д.
Социологические характеристики личности: образ жизни,
стиль потребления, ценности и т. д.
Поведенческие: лояльность, требуемые / игнорируемые услуги, чувствительность к изменениям цен, чувствительность к качеству и т. д.
По потребностям: ссуды, различные чековые, сберегательные счета, трастовые услуги, кассовый менеджмент, услуги по депонированию денежной суммы у третьего лица на чье-либо имя, услуги, по банковским карточкам и т. д.

Анализ рыночных сегментов позволяет: выявить целевые сегменты, на которых банк может занять большую долю рынка за счет увеличения емкости растущего рынка или лучшего продвижения своих услуг, нежели это делает банк-конкурент; оценить реакцию клиентов на предлагаемую банком новую услугу на определенных сегментах; привлечь круг потенциальных клиентов, для чего банку необходима информация, как эти клиенты работают с конкурирующими финансовыми учреждениями и т. п.

Оценка сегментов рынка банковских услуг проводится по следующим направлениям: определение размера сегмента, его доли на рынке; оценка динамики развития сегмента; оценка прибыльности сегмента; определение уровня конкуренции; выявление важных изменений; определение движущих сил внутри рынка; выявление воздействий, угрожающих рынку со стороны окружающей среды; возможность разделения сегмента на подсегменты.

Маркетинговое исследование клиентов должно определить, какую важность клиенты придают таким факторам, как: имидж ссудодателя, способность к прогрессу, стабильность, доступность кредита без специального обеспечения, срок долгового обязательства, опыт предшествующих взаимоотношений, плата за услуги, скорость обслуживания, доступность банка с учетом его филиалов.

Результаты маркетинговых исследований позволяют ответить на многие вопросы: какие характерные черты банковских услуг наиболее важны для клиентов; есть ли какие-либо явные тенденции, которые представляют особую важность для клиентов; есть ли какие-либо неудовлетворенные потребности; какие изменения в окружающей среде затрагивают наши отношения с клиентами; является ли банк уязвимым при изменениях окружающей обстановки, которая воздействует на клиентов и может быть не выявлена при других методах исследования.

В банковской сфере проводится изучение конкурирующих финансовых учреждений и их сегментация. В основе сегментации конкурирующих банков и других финансово-кредитных учреждений должна быть информация следующего характера:

· финансовое положение; размер уставного и акционерного капитала;

· расположение основных офисов или филиалов; спектр услуг;

· качество услуг;

· обслуживаемые сегменты рынка;

· доля рынка в каждом сегменте;

· использование последних достижений банковских технологий;

· имидж;

· уровень автоматизации;

· стандарты кредитоспособности;

· квалификация персонала;

· стоимость услуг;

· эффективность рекламы;

· эффективность продаж банковских услуг;

· эффективность сегментации рынка;

· имена и биографические данные директоров и руководящего персонала;

· сильные стороны рыночной деятельности: доминирование;

· дифференцированное предложение, инновации;

· усилия по стимулированию, альянсы на новом рынке; основные счета.

Основные варианты взаимодействия банка с целевыми сегментами рынка являются стандартными и не отличаются от рынков других товаров и услуг:

· концентрированный маркетинг – концентрация маркетинговых усилий на каком-то одном сегменте;

· дифференцированный маркетинг – ориентация банка на два;

· или более различных рыночных сегмента;

· массовый (недифференцированный) маркетинг–единая программа предоставления услуг всем группам клиентов.

Жизненный цикл банковской услуги

Жизненный цикл банковской услуги – это динамика конкурентоспособного пребывания банковской услуги на рынке, является конкретизацией жизненного цикла товара Концепция жизненного цикла позволяет определить элементы маркетинга с момента принятия решения о предоставлении конкретной услуги, ее поступления на определенный рынок и до момента ее снятия с рынка (рис. 1).

На этапе внедрения целью маркетинга является информирование потенциальных потребителей о новой услуге. На этом этапе конкуренция неактивная. Задача информирования потребителей решается с помощью соответствующей программы продвижения.

На этапе роста целью маркетинга является расширение рыночной доли конкретной услуги. Конкуренция начинает возрастать. Задачей банка является интенсивный рост продаж услуги с максимальной скоростью. Для этого устанавливается цена на услугу, привлекательная для клиентов. В соответствии с растущим рынком предлагаются модифицированные варианты базовой услуги, что удовлетворяет интересы конкретного клиента, расширяет сбыт, расширяется сбытовая сеть услуги с использованием банковских филиалов и представительств. Для этого существует диапазон цен и используется убеждающая реклама.

На этапе зрелости банки стараются сохранить завоеванное преимущество как можно дольше для получения максимальной прибыли.

Конкуренция достигает максимума, распространяется предоставление скидок. На этом этапе услуги предоставляются массовому рынку, максимальному количеству клиентов и контрагентов.

На этапе спада существуют три альтернативных направления маркетинговых действий:

1) постепенное снижение затрат на продвижение и сбыт в связи с уменьшением объема предлагаемых услуг и числа распространяющих их отделений (филиалов)

2) оживление объема предложения услуг, т. е. изменение положения на рынке посредством модификации самой услуги, нахождение альтернативного рынка и (или) форм сбыта, способов продвижения услуг к клиентам и рекламы

3) прекращение предоставления этих услуг.

Создание банковской услуги

Создание банковской услуги проходит несколько последовательных стадий.

1 .Поиск идеи создания новой или модернизации существующей услуги, прогнозирование спроса и вероятности успеха в случае реализации идеи в зависимости от величины издержек и сроков доведения новых услуг до клиентов. На этом этапе нередко используются элементы функционально-стоимостного анализа. При этом маркетинговые службы банка готовят:

· обзоры данной услуги и ее аналогов с оценкой их возможной эффективности; исследование и прогнозирование спроса на новую услугу; анализ эффективности оказываемых услуг банка, исходя из целесообразности их развития в перспективе;

· обобщение предложений функциональных подразделений банка и его филиалов о совершенствовании работы с клиентами, исходя из их потребности;

· рекомендации по внедрению конкретной слуги или модификации действующей.

На основе рекомендаций коммерческая служба банка принимает решение о продвижении или модификации конкретной услуги и приступает к разработке бизнес-плана внедрения (корректировки) банковской услуги.

Бизнес-план предназначен, прежде всего для обоснования экономической целесообразности внедрения или развития услуги, он должен содержать: обзор существующих правовых, нормативно-технических и методических документов по регламентации услуги; характеристику существующей (при ее наличии) практики предоставления услуги; характеристику сегмента потенциальных потребителей услуги; характеристику готовности служб банка к внедрению (корректировке) услуги; предложения по срокам разработки и внедрения (корректировки) услуги, потребным ресурсам (разработка технического задания, программы, опытное внедрение); ожидаемые экономические результаты внедрения (корректировки) услуги; финансовый план разработки программы внедрения услуги на рынок.

Услуга должна удовлетворять спрос, предоставлять какую-то выгоду определенного вида и качества, расширять круг услуг, которые банк мог бы реализовать с оптимальной выгодой для себя и клиентов.

Создание банковской услуги. Этот этап включает в себя: маркетинговое исследование рынка с расчетом возможных объемов предоставления новой услуги клиентам и контрагентам;

· анализ потребности в дополнительных функциях, кадровых изменениях и технической оснащенности служб банка и на этой основе координация, подготовка приказов, распоряжений и их реализация; обеспечение оптимальных затрат на создание услуги исходя из возможного спроса и дохода на внедряемую услугу;

· подготовка методического и нормативного материала и обучение сотрудников банка по его применению в работе с клиентом;

· определение стимулов для сотрудников банка при создании и внедрении услуги.

3. Продвижение банковской услуги включает в себя все элементы комплекса продвижения: рекламу, стимулирование сбыта, связи с общественностью, личную продажу, прямой маркетинг.

4. Анализ результатов внедрения новой банковской услуги, который предполагает выполнить следующее:

· анализ клиентской базы услуги: динамика количества пользователей (общее число пользователей, число вновь привлеченных клиентов, число пользователей, отказавшихся от услуги); территориальное распределение пользователей (динамика клиентов в территориальном разрезе); динамика структуры клиентской базы (юридические, физические лица, форма собственности); анализ финансового состояния клиентуры банка (ликвидность, оборачиваемость, привлечение средств, прибыльность);

· анализ объемов предоставления услуги: динамика объема предоставления услуги (по юридическим, физическим лицам, формам собственности, территории); динамика объема сопутствующих услуг;

· анализ затрат на предоставленные услуги: динамика используемых трудовых ресурсов (общая численность занятых, занятых непосредственно работой с клиентом, занятых на вспомогательных операциях, фонд оплаты труда);

· динамика технического обеспечения (численность, стоимость приобретения и эксплуатации);

· динамика эффективности затрат (соотношение затрат к объему предоставления услуги по филиалам банка)

· расчет по эффективности внедрения новой услуги с предложениями по ее дальнейшей перспективе.

Стратегия банковского маркетинга

Основой деятельности любого банка по каждому целевому сегменту должна быть маркетинговая стратегия. Стратегия банка детализируется в комплексе маркетинга, включающем товарную, ценовую, сбытовую и коммуникационную политику.

Стратегия расширения контролируемых рыночных сегментов предполагает увеличение объема продаж существующих услуг на уже завоеванных рынках. Для осуществления такой стратегии имеются следующие возможности: использовать слабые стороны банковских услуг, предоставляемых конкурентами; убедить потенциальных потребителей воспользоваться предлагаемой услугой именно данного банка и привлечь новых клиентов предложить дополнительные услуги, связанные с приобретением, предоставлением и сервисом собственных услуг.

Стратегия развития услуги основана на работе по совершенствованию уже предоставляемых услуг, расширении их модификаций и способов предоставления, что улучшает их потребительские свойства, предоставлении новых услуг. Для этого: производится дифференцирование банковской услуги, т. е. разработки ряда существенных особенностей услуги, призванных отличить ее от услуг конкурентов. Оптимизируется ассортиментная политика банка.

Стратегия завоевания новых рынков предполагает расширение сферы обслуживания внешних и внутренних рынков, выход на новые рыночные сегменты с уже существующим набором услуг. В основе этой стратегии лежит производственная маркетинговая концепция. Банк предпринимает определенные шаги:

· изучение демографических рисков (для новых социальных групп населения)

· анализ рынка розничных организаций (контрагентов, конкурентов)

· анализ специфики отдельных географических рынков.

Стратегия диверсификации предполагает выход на новые сегменты с набором новых для банка услуг. Эта стратегия является наиболее рискованной.

Новые подходы к банковской маркетинговой стратегии

Французские специалисты Ж.-Э. Мерсье и Ж.-Э. Писини, сотрудники фирмы А. Т. Kearney, Paris, считают, что в настоящее время в области банковского маркетинга происходит настоящая революция, связанная с разработкой и реализацией стратегии удовлетворения потребностей клиентов. По их оценкам, реализация банками данной стратегии позволяет повысить рентабельность операций в расчете на одного клиента на 50 – 100 % за счет маркетинговых действий, учитывающих жизненный цикл клиента на 25 – 50 %; применения программы по привлечению и удержанию клиентов на 20 – 40 %; использования альтернативных каналов сбыта на 5 – 10 %.

В настоящее время в банках расходы на маркетинг не превышают 2 % общих издержек, в то время как у компаний, производящих потребительские товары, они составляют в среднем 15%. Проблемы современного банковского маркетинга связаны не только с финансированием. Маркетинговые подразделения, как правило, структурированы по отдельным типам банковских услуг, поэтому маркетинговые цели, планы и действия зачастую между собой не скоординированы, хотя могут быть ориентированы на одних и тех же клиентов.

Решение этих проблем должно основываться на адаптации и оптимизации сетей распределения и сбыта банковских продуктов и услуг к новым потребностям клиентов. Необходимо применение автоматизации банковских отделений, развития различных форм дистанционного обслуживания и т. д. Данные изменения требуют замены иерархической структуры управления банком на децентрализованную, ориентированную на различные целевые группы и индивидуальных клиентов.

Наиболее существенным шагом является применение в банках технологии управления взаимоотношениями с клиентами (CRM – Customer Relationship Management). Эта технология предполагает: изменение рабочих мест служащих банка, осуществляющих непосредственные контакты с клиентами, децентрализацию функций банковского маркетинга, изменения в организации и использовании баз данных о клиентах

Изменение рабочих мест служащих банка, осуществляющих непосредственные контакты с клиентами, позволит служащим вести эффективный диалог с клиентом, автоматически проводить банковские операции и предлагать клиенту новые услуги, адаптированные и предназначенные именно для этого клиента. Информация о профиле клиента (набор его важнейших социальных, демографических, психографических и поведенческих характеристик) и истории его взаимоотношений с банком предоставляется сотруднику банка с помощью пользовательского интерфейса информационной системы. Служащие банка становятся не только пользователями базы данных о клиентах, но и способны выполнять функции сбора соответствующей информации.

Децентрализация банковского маркетинга, непосредственно связанная с новым типом рабочего места, проявляется в передаче некоторых маркетинговых функций из специальных служб, занимающихся маркетингом, в операционные службы.

Создание баз данных, ориентированных на клиента. В отношениях между банками и клиентами используются три типа информации:

· макроинформация, основанная на демографической сегментации, находится в распоряжении специалистов по маркетингу, включает данные о возрастных, профессиональных и прочих характеристиках всех клиентов банка. Эта информация используется службами маркетинга для анализа существующего портфеля активов банка и для разработки новых банковских продуктов и услуг;

· микроинформация, основанная на психографичесокй и поведенческой сегментации, используемая коммерческими консультантами, включает различные характеристики клиента, его поведение и привычки. Такая информация может накапливаться в компьютере консультанта, который использует ее для персонализации отношений с клиентом;

· мезоинформация, занимающая промежуточное положение между названными выше категориями, представляет собой информацию общего характера, которая позволяет осуществлять сегментирование клиентов по отдельным критериям, определять их свойства (атрибуты), качества и т. д.

Если информация о клиенте накапливается локально в банковских подразделениях, ориентированных на различные банковские услуги, то в случае контакта клиента с различными подразделениями целостного образа клиента составлено не будет. Следовательно, отсутствует единый подход к клиенту. Часть ценной информации об отношениях клиента с банком не включается в базу данных, будучи рассеянной в информационных службах различных каналов сбыта банковских продуктов. Между тем современный маркетинг требует полной и реалистичной, а не фрагментарной информации о клиенте.

Сотрудники операционных отделов не только используют информацию, накопленную информационной системой, но и пополняют базу данных информацией о контактах, сделках и другой важной информацией. Кроме того, банки должны также вводить систему показателей, отражающих степень удовлетворения потребностей клиентов. Таких показателей может быть несколько десятков. Для оценки эффективности работы фактические показатели должны сравниваться с эталонными.

Анализ информации, полученной по клиентам, должен проводиться по трем основным направлениям: все более глубокое сегментирование клиентов, например, по их ожиданиям или по уровню рентабельности операций, по их обслуживанию, по уровню цен на используемые ими услуги; моделирование структурного «профиля» клиентов, например, по их социально-демографическим характеристикам; это предполагает постоянный сбор информации о клиентах, начиная с неформальной регистрации различных событий в их жизни (например, данных об изменении их гражданского состояния, о крупных расходах на приобретение предметов длительного пользования и т. д.) и до создания автоматизированной картотеки; моделирование будущего поведения клиентов, позволяющее опередить конкурентов и добиться положительного ответа клиента на предложение банка приобрести новый банковский продукт. Особую роль при этом играет информация о «жизненном цикле» клиента, которая дает возможность предугадать изменения в его поведении в области приобретения основного и дополнительного жилья, автомобиля и т. п., предложить ему соответствующую банковскую услугу.

Оценка эффективности различных маркетинговых программ проводится с помощью индекса ROMI (return on marketing investment) доходности инвестиций в маркетинг, что позволит оптимизировать выделение и распределение ресурсов на развитие операционного маркетинга. ROMI определяется как отношение дополнительного банковского продукта, получаемого за счет улучшения обслуживания клиентов, к расходам на проведение соответствующих операций.

Немалую роль в привлечении и удержании клиентов играет установление оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услуг. Структура цены банковского продукта очень сложна, поскольку интегрирует многочисленные элементы помимо классического процента, она включает издержки, комиссионные, различные платежи и т. д., в том числе и отражающие рейтинг и имидж самого банка. Ценность банковских продуктов, субъективно воспринимаемая клиентами, не менее важна для установления цен, чем и уровень издержек их производства. Для выявления предпочтений клиентов чаще всего используется метод совместного анализа, заключающийся в том, что опрашиваемым клиентам предлагается отсортировать по привлекательности несколько вариантов банковских продуктов и банков. После проведения анализа можно количественно оценить привлекательность различных атрибутов банковских услуг. Подобным образом можно оценить восприятие клиентами различных параметров банков, в том числе их известности, авторитета имени, имиджа. Обработка результатов подобных опросов позволяет учесть основные факторы при установлении цен на банковские продукты и услуги, а также осуществить сегментирование клиентов по уровню цен приобретаемых ими продуктов и услуг.

Для привлечения и удержания клиентов банки все шире используют опыт промышленных и торговых компаний, которые еще в 60-х годах начали разрабатывать и осуществлять подобные программы, ставшие сегодня неотъемлемой чертой повседневной жизни. Главные цели таких программ – привлечь и удержать наиболее важных для компании клиентов.

Утверждение образа торговой марки банка играет все возрастающую роль в банковском деле.

Стоимость торговой марки – истинный капитал банка, который может быть определен как совокупная стоимость атрибутов торговой марки, оказывающих существенное влияние на выбор клиентов. Речь идет о денежной оценке способности торговой марки изменять объем спроса клиента.

В сфере производства и торговли, ведущие компании пользуются авторитетом и широкой известностью своей торговой марки. Однако у банков этот стратегический актив используется пока недостаточно полно, и лишь немногим банкам удалось создать сильные торговые марки. Это объясняется тем, что банки уделяют недостаточное внимание проблемам налаживания коммуникаций с общественностью. Между тем в современных условиях торговая марка банка может стать ключевым стратегическим активом в завоевании рынка.

Для реализации планов повышения стоимости торговой марки банка создается многофункциональная рабочая группа, состоящая из трех подгрупп:

· подгруппы, определяющей характеристики банковских продуктов и каналов распределения, тарификацию услуг, соответствующую имиджу банка и его торговой марки

· подгруппы операционных процессов, отвечающей за контакты с клиентами и следящей за соблюдением обязательств банка, связанных с его торговой маркой

· подгруппы по коммуникациям, координирующей программы по развитию внешних связей банка и проведение рекламных кампаний

Политика создания и поддержания сильной торговой марки способствует формированию инвестиционной привлекательности банка, способствует созданию образа надежного высокопрофессионального банка, повышает конкурентоспособность.

Еще одним направлением повышения конкурентоспособности банка является оптимизация каналов распределения финансовых продуктов и услуг. Повышение эффективности сбыта, связано как с адаптацией каналов сбыта к различным категориям клиентов, так и с сокращением соответствующих издержек.

Основными направлениями оптимизации каналов распределения являются: адаптация размеров и организационной структуры пунктов продажи к ожиданиям клиентов;

· развитие способов сбыта, направленных на улучшение условий продажи (мерчандайзинг в банковской сфере); использование внешних каналов сбыта, позволяющее увеличивать объем предложения путем заключения соглашений о партнерстве

· организация местных пунктов продажи путем передачи всех или части существующих сетей партнерам на условиях франчайзинга

· расширение предложения услуг по своим собственным каналам за счет развития прямого маркетинга, создания оптовых баз и прямых банков, использующих центры приема телефонных обращений клиентов, сеть Интернет и другие способы передачи информации.

Одна из главных задач банковского маркетинга состоит в том, чтобы предложить руководству банка продуманную и последовательную стратегию развития различных каналов сбыта, которая исключала бы раздробление усилий и средств на реализацию отрывочных и разрозненных инициатив, часто являющихся источником внутренних конфликтов в банках. В будущем успех распределения и сбыта банковских продуктов и услуг будет во многом зависеть от организации гармоничных отношений в условиях неизбежного умножения и расширения внутренних и внешних сетей межличностных и технологических связей.[1]


------------------
[1]Мхитарян С.В. Отраслевой маркетинг. – М.: Эксмо, 2006. – С.293–299.